Pequeños Detalles: Enterprise 2.0 y redes sociales.

Dentro del concepto de Enterprise 2.0 definimos tres apartados importantes para la consecución de un proyecto de redes sociales: el estilo corporativo, la gestión de los recursos humanos y los procesos de aprendizaje organizativo. Dejaré los procesos de aprendizaje organizativo para el siguiente post, también podéis revisar Mi Wiki sobre temas de aprendizaje.

El estilo corporativo está muy vinculado a la vertiente tecnológica y a la participación, esta visión se comparte con inversores, proveedores y clientes, en general con los stakeholders. El estilo de dirección es participativo, algunas características de este estilo son: confianza en sus colaboradores para trabajar en la dirección adecuada, fomento de la participación en la toma de decisiones relacionadas con el trabajo grupal e individual, mantenimiento de reuniones organizadas y escucha de las preocupaciones de sus empleados, recompensa el rendimiento adecuado y no se castiga los fracasos. La propensión al riesgo es moderada-alta con inversiones en I+D, en épocas de crisis se incentiva el equilibrio entre riesgo y retornos de la I+D y se busca diversificación en otros negocios.

El nuevo rol que debe desempeñar la dirección y desarrollo de personas es la personalización en las políticas de los empleados, igual que el marketing realiza una segmentación de sus clientes así nosotros tenemos que realizar los siguientes pasos:

Paso 1: un análisis de nuestra fuerza laboral en función de sus intereses o necesidades en cuanto a los siguientes parámetros:

Etapa profesional según José Manuel Casado (2011), los tres animales el tigre o work and work, el gato o work and life y el oso o life and life.
Valor (alto potencial, alto rendimiento, empleados críticos) de Francisco Puertas y Luis Angel Santiago (2011).
Estilo de aprendizaje (adaptador, divergente, convergente y asimilador).
Estilo de gestión de relaciones (networking profesional interno, mentorización organizacional).
Compromiso: alto, medio, bajo en función de sus comportamientos habituales frente a los objetivos de la organización y a las responsabilidades profesionales y personales.
Participación en la organización a través del social media en las siguientes dimensiones de aplicación: social networking que conforma equipos de trabajo diferentes a la estructura formal; colaboración en grupos de trabajo o grupos de expertos definidos por la organización y broadcasting que supone grabar videos o podcast informativos, demos de procesos o procedimientos internos, crear con mis propias RSS o publicar blogs.

Paso 2: Ofrecer opciones modulares: cada elemento puede ser configurado y adaptado individualmente según sus necesidades y aplicaciones:

Formación: mediante test competencial y entrevista individual se eligen 12 competencias a reforzar, a continuación se realiza una propuesta personalizada de tres módulos multicanales (presenciales, blended o virtuales), a realizar a lo largo del año, a fin de reforzar tres competencias concretas de cada individuo, entre un total de 12 módulos. Este es el itinerario formativo del personal directivo de la Junta de Castilla y León cuyos autores son Iñigo Babot y Juan Carlos González (2011).
Movilidad y ubicación: supone tener disponibilidad internacional o cambio de residencia, en búsqueda de transferencia del conocimiento tácito en cuanto cualificaciones técnicas y habilidades de negociación y al mismo tiempo adquisición de oportunidades de innovación y aprendizaje de una nueva cultura, ideas y experiencias. Jorge Calviño (2011) apuesta por los programas de expatriados de tres años de duración, son respuestas flexibles en función de las necesidades del negocio. La solución Short Term Assignments permite tener una experiencia internacional, para el desarrollo de un proyecto o la sustitución temporal de un empleado de Beiersdorf que puede abarcar entre tres meses y un año, sin requerir un cambio permanente de residencia, ni los inconvenientes que puede implicar una expatriación.
Actividades del puesto de trabajo: Según Araceli Garcia (2011), aumentar la polivalencia de las categorías profesionales que supondrá incidir más en Formación.
Reconocimiento/recompensa: Según Eduardo Riera (2011), los mecanismos internos de compensación por desempeño debe tener una preeminencia especial, pues es el buen o deseable desempeño de todos y cada uno de los trabajadores los que permitirán el incremento de productividad sin embargo no puede asumirse que una empresa en la que desciende la productividad o que tiene importantes pérdidas y una viabilidad futura en entredicho, deba incrementar los salarios cada año en función del IPC. Según Alvarez Vega (2011), se debe potenciar los convenios a nivel de empresa y racionalizar los de ámbito superior, sean sectoriales o territoriales.
Evaluación del desempeño: recopilación sistemática de evaluaciones en una serie de competencias y dimensiones de información procedente del propio individuo, su superior, sus compañeros y de sus colaboradores y que permitira enfocar los planes de desarrollo en aquellos aspectos que pueden ser más estratégicos. En organizaciones que esten dispuestos a mejorar a partir de la crítica constructiva y la transparencia. Dentro de la gestión individualizada podemos adaptar cuestionarios genéricos a las características específicas de cada empleado, posterior elaboración de un plan de acción personal y la presentación de éste a su jefe, colaboradores y colegas en un mid year review.
Retribución y beneficios: productividad ligada al incremento de salarios sobre margen neto. Según Carlos Cuatrecasas (2011), si el trabajador está asignado a un puesto considerado como variable, ligado a la "venta y producción" ya sean productos o servicios, o si está ligado a funciones de soporte o costes fijos. En el primer caso, la productividad debería ser contra margen neto y en el segundo sobre beneficios de toda la corporación, ya que los ámbitos de influencia son distintos al igual que en la cuenta de resultados.Buscamos, por tanto, un modelo de compensación individualizado que se denonima genéricamente: cafetería 'compensation plan'.
Planes de carrera y sucesión: según Joaquim Bernardo (2006) a nivel de desarrollo de carrera profesional realizan actividades donde invitan a consultores y headhunters de otras compañías para que participen en una mesa redonda sobre la gestión de la carrera profesional; también dan la posibilidad de que algunos trabajadores expliquen a sus compañeros su gestión de carrera profesional, o a empleados que se movieron de un país a otro a explicar sus experiencias. De esta forma cada empleado se autogestiona su propio desarrollo.